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加强精益管理 严控项目成本

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在国家宏观调控、市场经济深入发展的背景下,建筑市场“僧多粥少”的态势日渐明显,面对市场竞争的巨大压力,施工单位之间大打价格战,亏本争标,贷款垫资施工的现象不断发生,建筑施工市场进入微利时代。在这种大环境下,铝业分公司深入贯彻落实地产中心和集团公司管理提升活动要求,积极开展精益化管理,重点加强项目成本管理,取得了良好效果。

一、以盈利目标为导向,建立精细化成本管理机制

成本管理是一项系统工程,贯穿于企业经营全过程,其目的是为了不断降低成本,以提高企业经济效益。铝业分公司为了全面提高成本管理能力,首先从企业盈利目标出发,建立完善公司成本管理机制。通过遵循“法人管项目+项目经理责任制”的原则,以价本分离、目标控制为核心手段,关注成本费用发生的每一个环节,将成本目标层层分解到各个部门甚至个人,逐步建立起了标准化、规范化、精细化的成本管理机制。

二、坚持四步执行法,全过程加强成本管理

为实现成本全过程管理,铝业分公司坚持成本管理四步执行法,即“标前控制、开工前控制、施工阶段控制和竣工阶段控制”,将成本管理贯穿施工项目始终。

1、标前控制:坚持“五不揽原则”

该司在项目选择上坚持“五不揽原则”,即不揽不符合企业发展战略规划的项目,不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目,不揽垫资或资金不到位的项目,不揽预期亏损项目,不揽风险不受控项目。通过执行这“五不揽原则”,从项目源头就奠定了良好的成本基础,在此基础上,公司通过对项目所在地的市场情况,工程概况、竞争对手以及自身管理水平和实施能力进行综合分析,最终确定项目成本和投标价格,实现对项目成本的事前控制。

2、开工前控制:建立项目目标成本

项目中标后,铝业分公司通过单价预控、对劳务队伍、材料采购、设备租赁等进行公开招标、编制工程项目预算等手段,建立形成项目目标成本,该目标成本是项目实施过程中成本控制的标准,在实际操作中,超出或结余都可以与目标成本进行对比,并分析原因,进行纠偏和经验总结。

3、施工阶段控制:多环节控制施工成本

在施工阶段,铝业分公司为了加强成本控制,从组织、技术、经济、合同管理等几个方面同时采取措施,有效控制成本。

在组织管理方面,通过将成本责任分解落实到个人,做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”,实现成本进行全员管理,每一个项目均形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系;在技术管理方面,针对项目不同特点,制定多个施工方案进行比选,综合比较施工方法、技术和工艺,选择经济合理的最优施工方案,最大限度地降低工程成本;在经济管理方面,一是对资金使用进行跟踪管理,严格控制各项开支,二是及时准确地记录、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,对成本进行动态管理,三是对各种变更及时做好增减账,合同外发生的工程量及时找业主进行签证;在合同管理方面,通过选用适当的合同结构,并在条文中考虑一切影响成本、效益的因素,特别是潜在风险因素的对策,最终使这些策略反映在签订的合同条款中。

4、竣工阶段控制:实现项目成本闭环管理

在竣工阶段,虽然项目主要成本均已基本发生完成,但仍有许多成本控制的空间,铝业分公司重点从人员、索赔、结算等几个环节入手,实现项目成本管理的完美收官。首先,加强对项目收尾人员的管理,通过登记备案收尾人员和对收尾人员进行在岗情况检查,避免出现人力成本浪费;同时,为确保项目变更索赔款项能够及时到位,公司积极对变更索赔项目进行跟踪,对有争议的变更索赔项目进行汇总整理,完善索赔依据,与业主、监理、审计的相关人员进行接洽沟通;另外,公司及时完成对外劳务、材料、设备及其它对外款项的结算手续,确认好债权债务,并要结算单位形成承诺书,避免成本变化。

建筑施工企业的成本管理是一项重要的系统工程,铝业分公司通过对成本进行精益化管理,将成本控制的责任落实到每一个角落和每一个人,用科学合理的方法对施工成本进行全方位、全过程的动态控制,为集团公司作出了贡献。

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